Escrito por Ricardo Fernandez Garcia
El capitalismo, aunque es un vehículo inigualable para satisfacer las necesidades humanas, mejorar la eficiencia, crear trabajo y generar riqueza, está bajo sospecha. La pérdida de confianza de la sociedad en las empresas está haciendo que los líderes políticos tomen medidas que no favorecen el crecimiento económico… Las empresas están atrapadas en un círculo vicioso…
Buena parte del problema se halla en cómo hemos desarrollado el sistema capitalista en los denominados “sistemas del bienestar”. Su esquema está basado en tres pilares:
Las empresas. De acuerdo la concepción el modelo de Milton Friedman y demás pensadores de la Escuela de Chicago, próximos a liberales clásicos como Adam Smith y Friedrich Von Hayek, piensan que sólo mediante la búsqueda infatigable del interés particular, los empresarios pueden contribuir a fomentar el interés general. Consideran que:
las empresas únicamente responden ante sus accionistas por su rendimiento económico, que es en esencia, su razón de ser.
su aporte al bienestar de la comunidad es a través del pago de impuestos, de la generación de empleo y de la oferta de productos y servicios de calidad.
El estado cuya misión es triple:
De un lado regular adecuadamente los mercados para que estos funcionen bien como ha quedado claro en la actual crisis financiera. Deben de evitar las prácticas explotadoras, injustas o engañosas. Por ejemplo, es esencial que exista una estricta política antimonopolios para asegurarse de que los beneficios del éxito de las empresas lleguen a los clientes, proveedores y empleados
Por otro lado recaudar impuestos e imponer unas tasas a las externalidades empresariales (costes sociales de los que no se hacen cargo las corporaciones, como la contaminación) y
Finalmente redistribuir adecuadamente este dinero entre la sociedad, principalmente de acuerdo con las organizaciones sociales. La cuestión siempre pendiente es si verdaderamente el estado es más eficiente que las empresas privadas en esta redistribución
Por tanto actúa como un intermediario entre empresa y sociedad civil. Hemos de reconocer que inicialmente esto no fue así. Las empresas alguna vez asumieron una amplia gama de roles para satisfacer las necesidades de sus trabajadores, las comunidades y las empresas de apoyo. A lo largo del siglo XIX tenemos múltiples experiencias en Europa y en España, como por ejemplo el surgimiento del movimiento cooperativo en el sector agropecuario, las cooperativas de consumo, las colonias industriales textiles en los cauces fluviales, como las desarrolladas a lo largo del cauce del río Llobregat en Barcelona (Can Vidal…) o la Colonia Güell de Santa Coloma de Cervelló (Barcelona), importante patrimonio arquitectónico que deja constancia de las condiciones de vida de las familias de los trabajadores, con escuelas, centros sanitarios y lugares de esparcimiento u ocio, reflejando la visión paternalista de empresarios de aquellas épocas. Sin embargo, a medida se fortalece el estado moderno y este asume, con otras instituciones sociales el papel de ente redistributivo estos roles fueron abandonados o delegados.
La sociedad civil que es la receptora principalmente de la redistribución de la riqueza de los estados. Convendremos que la resolución de los problemas sociales ha sido cedida a los gobiernos y las ONG. En demasiadas ocasiones, las comunidades en donde operan las empresas piensan que los beneficios de las empresas se producen a costa suya, una impresión que se ha fortalecido durante la actual situación económica donde poco se ha hecho parar paliar el alto desempleo (despidos, deslocalizaciones…), las penurias de las pequeñas y medianas empresas locales (falta de financiación del capital circulante) y las severas presiones sobre los servicios comunitarios (educación, sanidad…). Más bien, perciben que las beneficios de las empresas se producen a costa suya. Incluso suelen suponer erróneamente que los conflictos entre los beneficios económicos y sociales son inevitables.
Igual que una empresa exitosa necesita una comunidad exitosa, no sólo para crear demanda por sus productos, sino también para recibir activos públicos cruciales y un entorno que apoye al negocio, toda comunidad necesita empresas exitosas que ofrezcan empleos y oportunidades de creación de riqueza para sus ciudadanos.
Es verdad que en ocasiones, con razón o sin ella, las corporaciones tienes una mala imagen, en las comunidades de su entorno. Las ven como las causantes de la mayoría de sus problemas sociales, ambientales y económicos. Esta pérdida de confianza solo hace que los líderes políticos, impulsados por los líderes sociales tomen decisiones que la perjudican a la empresa minando su crecimiento económico y empobreciendo a la sociedad, viéndose atrapadas en un círculo vicioso.
Y esta situación se está exacerbado en momentos como el actual donde la riqueza se reparte a nivel mundial, las empresas se deslocalizan llevando riqueza a sitios más pobres y los estados del primer mundo, principalmente europeos, no recudan dinero suficiente para mantener su “estado del bienestar”: sanidad, educación, seguro de desempleo, comunicaciones, evitar la pérdida de recursos naturales…
Hay que desterrar el pensamiento de que las empresas crecen a costa de la comunidad. La empresa tiene que asumir el liderazgo para establecer puentes con las comunidades. Y lo deben de hacer porque las deficiencias sociales les crean costes internos para las empresas. Por ejemplo una empresa sin un entorno educativo o de salud o de seguridad o no dispone de un suministro fiable y económico de energía o de materias primas no tiene futuro.
Para tratar de mejorar esta imagen, las empresas reaccionan con programas como los de responsabilidad social corporativa. Debemos ir más allá, tenemos que saber aplicar una estrategia de largo alcance que combine el lucro de la empresa con la creación, al mismo tiempo, de bienestar social y ambiental el bienestar social. Y la solución está en el principio del valor compartido, en reconectar su éxito de negocios con el progreso social. En efecto:
-la responsabilidad social ubica los problemas ambientales y de la comunidad en la periferia y no en el centro mismo de la gestión de las empresas.
-la responsabilidad social corporativa sugiere gastar recursos para hacer las cosas bien,
- el valor compartido establece la forma de tener un mejor desempeño económico al impactar positivamente la sociedad.
Comparemos, como ejemplo, el principio del valor compartido con el movimiento del comercio justo.
El comercio justo busca elevar la proporción de los ingresos que van al sector primario (agricultores y ganaderos pobres) pagándoles precios más altos por los mismos productos. Si bien esto puede inspirarse en un sentimiento noble, estamos ante una forma de redistribución más que de expansión del valor total creado.
La perspectiva del valor compartido se enfoca en mejorar las técnicas para el crecimiento y en fortalecer el cluster local de proveedores y de otras instituciones para mejorar la eficiencia, el rendimiento de los cultivos, la calidad del producto y la sostenibilidad del sector primario. Su fin es que tanto agricultores como ganaderos como las empresas que les compran obtengan una porción mayor de ingresos y beneficios. Cierto que se requiere una mayor inversión inicial y tiempo para implementar las nuevas prácticas de suministro y desarrollar el cluster de apoyo, pero el retorno será un mayor valor económico y mayores beneficios para todos los participantes.
1.- Las raíces del valor compartido
La teoría estratégica dice que para tener éxito, una empresa debe crear una propuesta de valor distintiva que satisfaga las necesidades de un conjunto escogido de clientes. Busca obtener ventajas competitivas con una adecuada configuración de su cadena de valor o mediante el conjunto de actividades involucradas en la creación, producción, venta, entrega y respaldo de sus productos o servicios.
La cuestión es que han prestado más atención al sector o al negocio donde pasando, en ocasiones, por alto el profundo efecto que tiene la localización en la productividad y la innovación.
Las empresas se enfocaron en atraer consumidores para que compren más y más de sus productos. Al enfrentar la creciente competencia y las presiones a corto plazo de por los accionistas, los ejecutivos recurrieron a sucesivas reestructuraciones, reducciones de personal y reubicaciones en regiones con costes más bajos. Los resultados más frecuentes son la comoditización, la competencia de precios, una poca innovación real, un crecimiento orgánico lento y ninguna ventaja competitiva clara.
Con la actual globalización muchas empresas ya no reconocen un lugar como su hogar, sino que se ven a sí mismas como empresas “globales”. Con la integración vertical usando proveedores externos o las deslocalizaciones se debilitó su conexión con sus comunidades perdiendo importantes oportunidades para la creación de valor.
Ante estas situaciones las comunidades en donde operan las empresas perciben pocos beneficios (despidos, deslocalizaciones…) cuando de forma simultánea aumentan de los beneficios empresariales. Más bien, perciben que las beneficios de las empresas se producen a costa suya, una impresión que se ha fortalecido durante la actual recuperación de la economía, donde poco se ha hecho parar paliar el alto desempleo, las penurias de las empresas locales y las severas presiones sobre los servicios comunitarios.
El concepto de valor compartido puede ser definido como las políticas y las prácticas operacionales que mejoran la competitividad de una empresa a la vez que ayudan a mejorar las condiciones económicas y sociales en las comunidades donde opera.
Redefine los límites del capitalismo al conectar mejor el éxito de las empresas con los avances de la sociedad, se abren muchas formas de atender nuevas necesidades, ganar eficiencia, crear diferenciación y expandir mercados. Se trata de crear valor económico creando valor social. Hay tres formas diferentes de hacerlo:
Existen tres formas clave en que las empresas pueden tener oportunidades para crear valor compartido:
Reconcebir productos y mercados. Se trata de abordar las necesidades insatisfechas para producir un incremento en los ingresos y la rentabilidad. Se trata de aumentar el crecimiento de los ingresos, la participación de mercado y la rentabilidad a través de los beneficios medioambientales, sociales y económicos generados a través de los productos o servicios de una compañía.
Redefinir la productividad en la cadena de valor. Cómo una mejor gestión de las operaciones internas incrementa la productividad y reduce los riesgos. Hablamos de mejoras en las operaciones internas que reducen los costes, mejoran el acceso a las materias primas y mejoran la productividad logradas a través de mejoras medioambientales, mejor utilización de los recursos, inversión en los empleados, capacidad de los proveedores y otras áreas.
Desarrollo de clusters locales de apoyo para el sector en torno a las instalaciones de la empresa. Hablamos de crear valor compartido mejorando el entorno externo para la compañía mediante inversiones en la comunidad, fortaleciendo a proveedores locales, colaborando con las instituciones de manera que ayude aumentar la productividad del negocio.
Mediante el concepto de valor compartido se logra redefinir conectar mejor el éxito de las empresas con los avances de la sociedad, se logra tener una mejor visión de cómo atender nuevas necesidades, ganar eficiencia, crear diferenciación y expandir mercados.
1.1.- Reconcebir los productos y mercados.
Las necesidades de la sociedad son enormes: salud, mejores viviendas, mejor nutrición, ayuda para la tercera edad, mayor seguridad financiera, menos daño ambiental. Se podría decir que son las principales necesidades insatisfechas en la economía global.
En las economías avanzadas, crece rápidamente la demanda por productos y servicios que satisfagan las necesidades de la sociedad. Así, por ejemplo, las empresas de alimentación, tradicionalmente concentradas en el sabor y la cantidad se están reenfocando hacia la necesidad fundamental de una mejor nutrición o de ciertas necesidades como, por ejemplo, la alimentación para celíacos.
Una exploración continua de las necesidades de la sociedad llevará a las empresas a descubrir nuevas oportunidades para la diferenciación y el reposicionamiento en los mercados tradicionales, además de reconocer el potencial de nuevos mercados que antes habían ignorado.
Para satisfacer necesidades en los mercados mal atendidos, por ejemplo alimentos sin gluten, se requieren productos rediseñados o métodos diferentes de distribución. Estos requisitos pueden conllevar innovaciones fundamentales que también podrían tener una aplicación en los mercados tradicionales como, por ejemplo ocurre con los microcréditos, ideados para atender las necesidades no satisfechas de financiamiento en los países en desarrollo, pero que hoy, crece rápidamente en Europa y Estados Unidos, donde está llenando un vacío importante que no había sido reconocido.
Un ejemplo lo tenemos en cómo ha variado el negocio de las farmacias. En sus estanterías es difícil ver un medicamento. Han ampliado su negocio, entre otros, a la dermofarmacia para, por ejemplo para el cuidado de la piel, la homeopatía, los tratamientos para adelgazar, productos asociados a la nutrición en todas las edades, han ampliado horarios…
Figura 2.- Conexión entre la ventaja competitiva y los problemas sociales
1.2.- Redefinir la productividad en la cadena de valor
Existen muchas formas en las cuales una empresa puede obtener beneficios económicos al abordar problemas de la sociedad. Con esta nueva mentalidad veremos que la congruencia entre el progreso social y la productividad en la cadena de valor es mucho mayor de lo que se pensaba tradicionalmente. Esta sinergia crece cuando las firmas abordan los problemas sociales desde una perspectiva de valor compartido e idean nuevas formas de operar para enfrentarlos.
Hay señales inequívocas de un cambio. Antes se pensaba que los esfuerzos para minimizar la polución inevitablemente elevaban los costes para las empresas y que sólo se debían a requisitos legales y tasas. Hoy, existe un consenso de que las mejoras en la gestión ambiental, que pueden ser logradas con una mejor tecnología implica ahorros muy importantes debido a una mejor utilización de recursos, al disponer de procesos más eficientes y en definitiva, productos con un nivel de calidad superior.
Veamos algunas de estos ahorros:
Mejora en el uso de la energía. El uso de la energía en toda la cadena de valor está siendo reexaminado debido a los altos precios de la energía y a una nueva conciencia de las oportunidades para la eficiencia energética y de la preocupación mundial derivada del efecto invernadero. El resultado han sido mejoras sorprendentes en la utilización de la energía mediante el uso de mejores tecnologías disponibles económicamente viables.
Mejor gestión de la logística. Los sistemas logísticos están siendo rediseñados para reducir los tiempos y recorridos de los envíos, optimizando su tramitación, mejorando los vehículos, modificando el tamaño de los vehículos, usando nuevas rutas aprovechando las mejores infraestructuras.
Mejora en el uso de recursos. La elevada conciencia ambiental y los avances en tecnología están catalizando nuevos enfoques en áreas como la utilización del agua, las materias primas y el embalaje (su reciclaje y reutilización). La mejor utilización de los recursos, posible gracias a una mejor tecnología, permeará todas las partes de la cadena de valor y se extenderá a los proveedores y canales de distribución.
Abastecimiento. Aunque las estrategias tradicionales señalan que las empresas han de comoditizar y ejercer al máximo su poder negociador con los proveedores para reducir los precios, incluso cuando compran a empresas pequeñas que operan a nivel de subsistencia o en países con salarios escandalosamente bajos, algunas empresas están empezando a entender que estos proveedores no pueden ser productivos ni mejorar sus estándares de calidad.
Cada vez más se prefiere un mayor nivel de calidad que un precio más bajo. Cuánto más fuertes se vuelven los proveedores se reduce su impacto ambiental, aumenta su eficiencia con lo que los precios bajan.
Un buen ejemplo de esta nueva mentalidad es Nespresso, una de las divisiones de Nestlé que crece más rápido. Nespresso combina una sofisticada máquina de café exprés con unas cápsulas de aluminio individuales, que contienen café molido de todas partes del mundo. Al ofrecer calidad y rapidez, Nespresso ha expandido el mercado del café premium. Su gran problema fue como asegurar un suministro confiable de ciertos tipos de cafés, en especial los cultivados por pequeños agricultores de zonas rurales empobrecidas de África y América Latina, atrapados en un entorno de baja productividad, mala calidad y degradación ambiental que limitaba el volumen de producción.
Para abordar estos problemas, Nestlé rediseñó su abastecimiento de café. Trabajó intensamente con los agricultores, asesorándoles sobre prácticas agrícolas, avalando préstamos de bancos y ayudando a que se aseguraran materias primas como como plantas, pesticidas y fertilizantes. Estableció instalaciones locales para medir la calidad del café en el punto de compra, lo que le permitió pagar un sobreprecio por los mejores granos directamente a quienes los cultivaron, mejorando así sus incentivos. Se asoció con Rainforest Alliance, una importante ONG internacional, para enseñar a los granjeros prácticas más sostenibles que aseguren una mayor seguridad en los volúmenes de producción. La mayor producción por hectárea y la mejor calidad de los granos elevaron los ingresos de los agricultores a la vez que se redujo el impacto ambiental de las granjas. Simultáneamente Nestlé aseguró un suministro confiable de buen café. Se creó valor compartido.
Dentro del ejemplo de Nestlé hubo un aprendizaje mucho más importante: la ventaja de comprar a proveedores locales capaces. Estos pueden reducir el tiempo de ciclo, elevar la flexibilidad, fomentar un aprendizaje más rápido y permitir la innovación a la vez que incrementar sus beneficios, contratan más personas y pagan mejores sueldos; lo que, sin duda, beneficiará a otras empresas y a la comunidad. .
Distribución. Las empresas están empezando a reexaminar sus prácticas de distribución desde la perspectiva del valor compartido. Como lo demuestran iTunes o Kindle, los nuevos modelos rentables de distribución también pueden reducir drásticamente el uso de papel y plástico. De modo similar, el microcrédito ha creado un nuevo modelo rentable para distribuir servicios financieros a las empresas pequeñas.
Productividad de los empleados. Prácticas como mantener bajos los niveles de sueldos, reducir los beneficios y deslocalizar al extranjero están empezando a ceder ante la conciencia de los efectos positivos que tienen en la productividad un salario mínimo vital, la seguridad, el bienestar, la capacitación y las oportunidades de desarrollo para los empleados. Si los sindicatos también se enfocaran más en el valor compartido, estos enfoques hacia los empleados también se difundirían más rápido.
Ubicación. El pensamiento de negocios ha aceptado el mito de que la ubicación ya no importa porque la logística es barata, la información fluye rápidamente y los mercados son globales. Por tanto, cuanto más barata sea la ubicación, mejor, desapareciendo cualquier preocupación por las comunidades locales donde opera. Esa forma tan simplista de pensar hoy está siendo cuestionada, en parte por los incrementos de los precios de las energías así como por la mayor conciencia del coste de la no productividad causada por los sistemas de producción altamente dispersos y de sus problemas de suministro.
1.3.- Permitir el desarrollo de clusters locales.
Ninguna empresa es un ente autosuficiente. El éxito de todas las empresas se ve afectado por las compañías y la infraestructura de apoyo que las rodean. La productividad y la innovación están altamente influidas por los “clusters” o concentraciones geográficas de firmas, empresas relacionadas, proveedores de productos y servicios e infraestructura logística en un área particular, como las tecnologías de la información en Silicon Valley, el cultivo de flores en Kenia y el corte de diamantes en Surat, India.
Disponer de capacidades locales más sólidas en áreas como capacitación, transporte y en sectores relacionados también eleva la productividad. Y a la inversa, la productividad se resiente ya que su carencia crea costes internos para las empresas:
Una bajo nivel de educación impone costes en productividad y capacitación.
Una mala infraestructura de transporte eleva los costes de logística.
La discriminación de género o raza reduce la cantidad de empleados capaces.
La pobreza limita la demanda y genera degradación ambiental, empleados poco saludables y altos costes de seguridad.
Los proveedores locales son capaces fomentan una mayor eficiencia logística y una colaboración más fácil. Por tanto, las empresas crean valor compartido si fomentan clusters ya que les permite mejorar su productividad. Así, la empresa se asegura un suministro confiable y de calidad por lo que puede incentivar su nivel de la calidad y la productividad, a la vez que mejoran sus ingresos así como el poder de compra de los ciudadanos locales. El resultado es un ciclo positivo de desarrollo económico y social. Ciertamente un tipo correcto de regulación gubernamental puede favorecer esta implantación.
En la medida en que se crean nuevos empleos en los sectores de apoyo, efectos sociales multiplicadores; nacen nuevas empresas, crece la demanda por servicios auxiliares, se eleva oferta de trabajadores cualificados para muchas otras empresas.
Como se explicó anteriormente, en Nespresso, Nestlé también trabajó para construir clusters, con lo que sus nuevas prácticas de abastecimiento se hicieron mucho más eficaces. Se propuso desarrollar firmas y capacidades agrícolas, técnicas, financieras y logísticas en cada región cafetera, para apoyar así aún más la eficiencia y la alta calidad de la producción local.
Sin lugar a dudas, los programas más exitosos de desarrollo son los que involucran una colaboración entre el sector privado, las asociaciones comerciales, las instituciones gubernamentales y las ONG.
2.- Cómo crear valor compartido en la práctica
La creación de valor compartido supone el cumplimiento de leyes y estándares éticos, así como la mitigación de cualquier ineficiencia causada por la empresa, pero es mucho más que eso. La oportunidad de crear valor económico mediante la creación de valor para la sociedad será una de las fuerzas más poderosas que impulsará el crecimiento en la economía global. Esta idea representa una nueva forma de entender a los clientes, la productividad y las influencias externas en el éxito corporativo.
Veamos un ejemplo, como se dice vulgarmente, “a toro pasado”. En relación con el origen de la presente crisis económica, la burbuja inmobiliaria. Un enfoque de valor compartido habría llevado a las empresas de servicios financieros a crear productos innovadores que hubieran elevado prudentemente el acceso a la compra de una vivienda. Un ejemplo es el sistema de financiación hipotecario “renta con opción de compra”. Sin embargo las entidades financieras promovieron vehículos financieros no sostenibles que resultaron ser económica y socialmente devastadores, a la vez que decían ser socialmente responsables por tener programas de Responsabilidad Social Corporativa.
El prisma del valor compartido puede aplicarse a todas las decisiones importantes de una empresa. ¿Puede el diseño de nuestro producto incorporar mayores beneficios sociales? ¿Estamos atendiendo a todas las comunidades que se beneficiarían con nuestros productos? ¿Maximizan nuestro enfoque de procesos y logística las eficiencias en el uso del agua y la energía?. ¿Cómo podemos mejorar nuestra eficiencia e innovación? ¿Cómo podríamos mejorar nuestra comunidad como un lugar para hacer negocios?. Si una empresa puede mejorar las condiciones sociales, lo más probable es que mejore las condiciones del negocio y detone así ciclos positivos de retroalimentación.
3.- El futuro de la RSE: el valor compartido
Hemos de reconocer que la Responsabilidad Social de la Empresa (RSE), como forma de abrirse y relacionarse la empresa con sus grupos de interés de forma sistemática y ordenada, ha recorrido un largo camino.
Ya en los años 90, cuando aún no se había acuñado el término, se hablaba del beneficio de compartir valores. La empresa se abría a la sociedad, al entorno, a través de la acción social. Fue la época de la creación de las fundaciones corporativas. El discurso era: “creemos una fundación para vehicular (y separar) la acción social de nuestro core business”. Era, por tanto, momento de introducir conceptos que iban más allá del negocio, pero se entendían como una acción a parte, siendo gestionada, incluso por una figura jurídica propia.
A principios de los años 2000, se utilizaba la RSE para “la gestión de riesgos” como una manera de proteger su reputación frente a los riesgos, presiones o críticas de los grupos de interés de la compañía. La empresa se dotaba de acciones (todavía no de una política) de RSE.
El camino estaba iniciado y las acciones puntuales se estructuraban en políticas de RSE. La RSE iba ocupando posiciones en la mayoría de las grandes empresas y el discurso de la RSE calaba en el mundo empresarial. Prueba de ello son las asociaciones, plataformas, fundaciones y clubs, tanto a nivel nacional como internacional, que se constituyeron en esos momentos para potenciar la RSE. Un gran avance.
Hacia el año 2005, la RSE tenía ya su departamento y con él la posibilidad de consolidarse de forma definitiva en las empresas. Aparecía un nuevo reto: cómo integrar la RSE en la estrategia corporativa. Esta integración permitía identificar oportunidades y dar respuesta a las expectativas de los grupos de interés.
Hoy día, la RSE tiene ya múltiples campos de actuación: la acción social, la acción medioambiental, la conciliación de la vida laboral y familiar, la integración laboral de personas con discapacidad, la trazabilidad de los productos procedentes de otros países para garantizar el cumplimiento de los derechos humanos en su fabricación, la implicación de los empleados en acciones de voluntariado corporativo… Se ha avanzado también en el reporte de la RSE a través de memorias de sostenibilidad, en la medición del impacto de las actuaciones o en el diseño de programas de relación propios.
La evolución de la RSE nos ha mostrado que no sólo es necesario gestionar de forma responsable, sino ser responsable. Y esta responsabilidad va más allá de la estrategia o de los mandos directivos de la compañía. Para que una empresa sea responsable deben serlo también sus empleados, sus proveedores, sus clientes,… y sus otros grupos de interés.
Este nuevo paso de la evolución de la RSE nos plantea una oportunidad para la empresa: la RSE genera valor compartido, no sólo beneficia a los grupos de interés, sino que también beneficia a la propia compañía. Se cierra el círculo: la RSE sale de las empresas para relacionarse con sus grupos de interés. Beneficios intangibles que a la vez se convierten en tangibles. Veamos ejemplos:
Un 72 % de la sociedad reconoce que el ahorro para la jubilación es un tema importante. Sin embargo, un 77 % no ahorra para la jubilación. Si se fomentase una cultura de ahorro, ¿mejoraría a medio plazo la contratación de servicios financieros?. Una cultura de ahorro para la jubilación haría que las personas tuviesen una actitud responsable respecto a la planificación de esta etapa de la vida. La promoción de una cultura del ahorro permitiría a la empresa promotora y referente incrementar su valor empresarial. Asimismo, beneficiaría al tomador del producto de ahorro, ya que su calidad de vida se vería recompensada, y al resto de la sociedad, ya que se asumirían recursos que de otra manera, no podrán ser prestados por el sistema público.
Una cultura respetuosa con los recursos naturales hará que se racionalice el consumo de agua, el consumo de energía, se reutilicen recursos y se recicle. Estas conductas, asumidas por los propios empleados, permiten a la empresa ser responsable, pero también promover cambios de comportamiento.
Una fuente de gastos sociales para la empresa es el absentismo laboral. ¿Podría mejorar la productividad en el entorno laboral, influenciando sobre las actitudes y los comportamientos de los empleados para que utilizasen las medidas de prevención? Conseguir disminuir el absentismo laboral beneficia a todas las partes: la empresa, que no asume un sobre coste, al empleado y a la sociedad.
En resumen, el futuro de la RSE es conseguir que los comportamientos responsables se extiendan a todos los grupos de interés.
Figura 3.- Diferencia entre el valor compartido u la responsabilidad social corporativa
3.1.- El aparente descrédito de la RSC en España.
En España aparentemente hay una “importante crisis de fe” en lo que respecta a la RSC. Veamos la punta del iceberg:
Todos los españoles les hemos dado en torno a 40.000 millones de Euros a la banca y a las antiguas cajas de ahorros Para tomar cuenta de esta magnitud, cada español le hemos dado 1000 euros, ancianos y niños incluidos, a las entidades financieras.
A través del Banco Central Europeo, todos los miembros de la Unión Europea les hemos dado a los bancos y cajas españolas una “barra libre” de dinero al 1 % para que invirtiesen en deuda española a más del 4% de interés
Todas estas entidades tenían su departamento de RSC y nos vendían, incluso nos venden, su excelente relación con la sociedad civil.
Y sin embargo pusieron en venta, de una forma, digamos insatisfactoria las participaciones preferentes que han limitado el acceso a los ahorros de mucha gente que necesitaba este dinero a este dinero en esta situación de crisis, sin ofrecerles contrapartida alguna. También podemos hablar no haber creado productos innovadores que hubieran elevado prudentemente el acceso a la compra de una vivienda.
Conclusión: aparentemente (sé que estoy equivocado, pero deseo provocar) la RSC es pura cosmética. Es lamentable ver cómo estas entidades financieras están tratando la gestión de los desahucios a parados o en el tema de las participaciones preferentes, los impedimentos que están implantado para que los parados o necesitados recuperen, si realmente hay una flagrante vulneración de las condiciones de compra, su dinero, ni han creado líneas de crédito adecuadas para las Pymes españolas, lo que ha llevado a muchos trabajadores al desempleo.
3.2.- Diferencia entre el Valor Compartido y la Responsabilidad Social Corporativa
La creación de valor compartido debería reemplazar a la responsabilidad social corporativa (RSC) como guía de las inversiones de las empresas en sus comunidades. En efecto,
Los programas de RSC se enfocan principalmente en la reputación y sólo tienen una conexión limitada con el negocio, haciendo que sean difíciles de justificar y mantener en el largo plazo. Se enfocan en la reputación, desean hacer el bien, surgen de forma discrecional o en respuesta a la presión externa, es ajena a la maximización de los beneficios, son difíciles de justificar y mantener el largo plazo y tiene un presupuesto definido.
La creación de valor compartido es parte integral de la rentabilidad y la posición competitiva de una empresa. Se enfoca como una parte integral de la rentabilidad empresarial ya que está en línea con la posición competitiva de una empresa al aprovechar si experiencia y sus recursos únicos. Crea valor económico mediante la creación de valor para la comunidad siendo una parte integral en la estrategia de la empresa. Su agenda es especifica de la empresa y se genera internamente
4.- La próxima evolución del capitalismo
El valor compartido tiene la llave para abrir la próxima oleada de innovación y crecimiento para las empresas. También reconectará el éxito de la empresa con el de la comunidad.
Muchos factores como la creciente conciencia social de los empleados y ciudadanos y la mayor escasez de los recursos naturales impulsarán oportunidades inéditas.
Necesitamos, por tanto, una forma más sofisticada de capitalismo, pero imbuida de un propósito social. Pero ese propósito debería emerger no de la caridad sino de una comprensión más profunda de la competencia y de la creación de valor económico. Esta próxima evolución en el modelo capitalista ha de reconocer formas nuevas y mejores de desarrollar productos, atender mercados y construir empresas productivas.
Hemos de saber romper la tradicional división entre las preocupaciones sociales y los intereses económicos. Convendremos que las personas de los sectores público y privado a menudo han seguido caminos educacionales y profesionales muy diferentes. Como resultado, son pocos los ejecutivos que entienden lo suficiente los problemas sociales y ambientales que les permitan ir más allá de los actuales enfoques de la RSC y son pocos los líderes del sector social que poseen la capacidad de gestión y la mentalidad empresarial necesarias para diseñar e implementar modelos de valor compartido.
4.1.- Implicaciones para el gobierno y la sociedad civil
Una adecuada regulación gubernamental es imprescindible para que los mercados funcionen bien, lo cual quedó suficientemente claro durante la última crisis financiera. Estas regulaciones tienen varias características:
Primero, deben de fijar metas sociales claras y medibles, ya sea que se refieran al uso de energía, temas de salud o de seguridad. Cuando corresponda, fijar precios para los recursos (como el agua) deben reflejar los costes reales.
Segundo, deben de fijar estándares pero no impondrán los métodos para cumplir con ellos, lo cual queda a criterio de las empresas.
Tercero, deben de definir plazos para el cumplimiento de los estándares. Estos períodos de entrada en vigor darán a las empresas el tiempo para desarrollar e introducir nuevos productos y procesos de una manera que sea consistente con los fundamentos económicos del negocio.
Cuarto, las regulaciones requieren informes eficientes y oportunos de sus resultados, que podrán ser auditados o verificados por el gobierno y/o entidades sociales.
Si bien nuestro foco primordial está puesto en las empresas, los principios del valor compartido se aplican por igual a gobiernos y organizaciones sin ánimo de lucro. De esta forma gobiernos y entidades sociales serán más eficaces ya que considerarán los beneficios en relación a los costes, y se centrarán más en los resultados que en los fondos y los esfuerzos dedicados.
Por otro lado, los activistas sociales, que han tendido a abordar el progreso social desde una perspectiva ideológica o absolutista, como si los beneficios para la sociedad debieran obtenerse a cualquier costo deben asumir una visión más realista..
5.- Como medir el Valor Compartido
La medición del valor compartido ofrece una conexión directa entre los resultados sociales y del negocio. Se centra en medir las actividades e inversiones de la compañía que generan un cambio social y, a través de éste, resultados para el negocio.
Un camino para obtener información integrada debería ser reconocer la diferencia entre lo que se mide para demostrar el impacto y lo que se mide para capturar la creación de valor.
Una forma es usar los indicadores de proveedores líder de herramientas para las decisiones de inversión como EIRIS (Foundation and Ethical Investment Research Services) o MSCI (Morgan Stanley Capital International, los cuales proporcionan un conjunto de indicadores de sostenibilidad relativos a su gestión medioambiental, social y de gobierno (ESG por sus siglas en inglés) para orientar las decisiones de inversión y guiar la divulgación de los impactos socio-ambientales, éticos y de gobierno corporativo de los proyectos de inversión y de las empresas.
La medición de valor compartido requiere de un proceso iterativo que esté integrado con la estrategia del negocio; por tanto, no se trata de un esfuerzo único y aislado de la medición del desempeño del negocio. Todo proceso integrado de estrategia y medición del valor compartido incluye cuatro etapas.
Paso 1: Identificar las problemáticas sociales a abordar. El punto de partida para el valor compartido es identificar y priorizar algunos problemas sociales específicos que representen oportunidades para aumentar los ingresos o reducir los costes. Esto significa un análisis sistemático de las necesidades y brechas sociales no satisfechas y un análisis de cómo éstas se superponen con el negocio a través de los tres niveles del valor compartido. El resultado de este paso es una lista priorizada de las problemáticas sociales que puede abordar una estrategia de valor compartido.
Paso 2: Presentar una justificación del caso. Tras identificar el posible impacto social en uno o más de los tres niveles, el paso siguiente es elaborar una justificación sólida del caso basada en una investigación y análisis de cómo el mejoramiento en materia social afectará directamente el desempeño del negocio. Esta etapa incluye identificar los objetivos y especificar las actividades y costes involucrados en cada oportunidad de valor compartido, modelar el negocio potencial y los resultados sociales relacionados con los costes (es decir, el potencial de creación de valor) y tomar la decisión de seguir o no con el proyecto.
Paso 3: Hacer un seguimiento de los avances. Usando la justificación del caso como hoja de ruta, las empresas pueden hacer un seguimiento de los avances y compararlos con los resultados deseados, tal como sucede con cualquier proceso de mejoramiento de resultados. Este paso incluye el seguimiento de los insumos y las actividades comerciales, resultados y los resultados financieros relativos a las proyecciones.
Figura 4.- Comprendiendo el propósito de la medición
Paso 4: Medir los resultados y usar el conocimiento adquirido para generar más valor. El paso final se centra en validar el vínculo anticipado entre los resultados sociales y del negocio, y determinar si la inversión y esfuerzos corporativos produjeron un retorno dual satisfactorio. Las conclusiones obtenidas de este análisis mostrarán las oportunidades para generar una mayor creación de valor mediante el refinamiento de la estrategia de valor compartido y su ejecución.
5.1.- Los inversores y el calor compartido.
Los inversores, en muchas ocasiones, se muestran escépticos sobre la conexión que existe entre el actuar de una compañía frente a las problemáticas sociales y la creación de valor económico.
Hasta ahora, los esfuerzos por comprobar dichos nexos no han logrado entregar una evidencia concluyente al respecto. Los resultados de estudios recientes han arrojado conclusiones contradictorias, e incluso los estudios que encuentran una correlación positiva enfrentan desafíos recurrentes para identificar una causalidad.
Actualmente se está realizando un esfuerzo internacional para lograr un informe integrado liderado por el International Integrated Reporting Committee (IIRC), el cual pretende establecer estándares para vincular el impacto social y medioambiental de una compañía con sus resultados financieros. En general, los debates y actividades más recientes revelan tres enfoques diferentes para integrar los resultados sociales y del negocio.
El primer enfoque busca la existencia de una correlación entre un buen desempeño en los indicadores ESG y el valor de la compañía. Bloomberg, por ejemplo, ha recabado indicadores de sustentabilidad informados por miles de compañías junto con sus resultados financieros, permitiendo así que los analistas puedan explorar las correlaciones entre esos dos conjuntos de datos.
El segundo enfoque busca dar un valor monetario a los impactos sociales y medioambientales positivos y negativos de las compañías e incorporar estos impactos en los resultados financieros. Este enfoque estima y asigna un valor monetario a las ganancias/ pérdidas sociales o medioambientales generados por las actividades de la compañía: luego ese valor es agregado a o sustraído de los estados financieros reales.
El concepto de SROI (retorno social por la inversión realizada) ha surgido como otra forma de considerar el valor total de invertir en resultados sociales y medioambientales. Al estimar y asignar un valor financiero a los resultados sociales y medioambientales, y luego agregar dicho valor estimado al valor económico real, el SROI crea un valor económico total. La metodología del SROI es problemática para los inversionistas porque combina el valor económico nocional y real, y se basa en una estimación subjetiva del valor monetario del cambio social. Un ejemplo extremo de tal dificultad es el desafío que implica asignar un valor monetario a la vida humana.
La medición de valor compartido es un tercer enfoque que no se basa en correlaciones estadísticas o valores monetarios estimados de los resultados medioambientales y sociales. En lugar de ello, el objetivo es establecer un vínculo directo entre los resultados sociales y los resultados financieros reales que se suman al negocio por el hecho de mejorar los resultados en materia social sin realizar ninguna presunción acerca del valor económico del cambio social.
5.2.- El futuro de la medición del valor compartido
La medición del valor compartido genera datos y conocimiento que ofrecen oportunidades significativas en cada uno de los niveles del valor compartido. No obstante, muchas compañías en todo el mundo siguen sin tener conciencia de las oportunidades de mejora que ofrece el valor compartido y están mal preparadas para capitalizarlas cuando llegan a materializarse. Ignorar estas oportunidades limita la base de acción de una compañía y priva a la sociedad de las innovaciones que son tan necesarias para solucionar los problemas sociales. A pesar de sus complejidades, el camino para medir el valor compartido está claro.
Primero, las compañías deben fijar cómo valorar su estrategia de valor compartido. La existencia de un proceso iterativo e integrado ofrece un enfoque para las acciones de medición y genera datos que validan y mejoran las estrategias de valor compartido.
Segundo, la medición debe establecer un nexo directo entre satisfacer las necesidades sociales y mejorar el negocio; comprender este vínculo es clave para posibilitar una creación de valor adicional.
Tercero, la medición debe evaluar la extensión de la creación de valor, mediante un seguimiento a los resultados sociales y del negocio en relación con los costes, a fin de garantizar la eficiencia de los esfuerzos actuales y futuros.
Cuarto, las compañías deben distinguir claramente entre la medición del valor compartido y otras formas importantes de medición, incluidas materias como cumplimiento, sustentabilidad y evaluación de impacto.
Quinto, las compañías deben adoptar enfoques pragmáticos para superar los desafíos que implica la medición de valor.
Por último, la medición del valor compartido inspirará e influirá en los inversionistas, no sólo a los CEOs y a los gerentes de las unidades de negocios. Los inversionistas continúan siendo el factor que finalmente puede ayudar a impulsar la adopción del valor compartido a gran escala.
Los conceptos de valor compartido revelarán nuevos datos importantes para los analistas y principales inversionistas. Aislar las estrategias de negocios que generan los resultados sociales, y viceversa, ayudará a crear un nuevo nivel de diálogo con los inversionistas.
El profesor Porter no se cansa de repetirlo: “Las empresas que tengan como estrategia la creación de valor compartido son las que van a tener éxito en los próximos 20 años. El valor compartido es la oportunidad de crecimiento y de innovación más grande de la economía global, y el siguiente capítulo en la mentalidad de los gerentes”.
6.- Las 10 frases de Michael Porter sobre Valor Compartido, en Expo Management 2011
Sin emitir juicios, he aquí las 10 frases de Michael Porter sobre Valor Compartido, en Expo Management 2011:
Las empresas hoy ya no se ven como soluciones para la sociedad, sino como problemas.
La relación de la rentabilidad de los negocios y la sociedad tiene implicaciones muy profundas.
Pasamos de la filantropía a la RSE y a la sostenibilidad y ahora hay que pasar a la creación de valor compartido.
Hoy en día, Capitalismo es casi una mala palabra. Tenemos que usar el capitalismo para crear impacto social.
Siendo honestos, la RSE no ha llevado los beneficios del capitalismo a la sociedad.
La eficiencia en la economía y el proceso social no son opuestos. Los negocios deben reconectar el éxito de la compañía con el progreso social.
Hay que crear valor económico que genere beneficios sociales más allá de los naturales de la empresa.
Valor compartido no es responsabilidad social, filantropía, ni sostenibilidad. Es una nueva forma alcanzar éxito económico.
Valor compartido es crear valor económico a partir de la generación de beneficios sociales.
El valor compartido no es teoría, ya es una realidad. Las empresas que no lo abracen quedarán atrás.
Dr. Ricardo Fernández García
7.- Bibliografía.
La creación de valor compartido, Cómo reinventar el capitalismo y liberar una oleada de innovación y crecimiento. Michael E. Porter y Mark R. Kramer. Harvard Business Review Enero–Febrero 2011. . http://www.filantropiatransformadora.org/attachments/article/198/Shared%20Value%20in%20Spanish.pdf
Valor compartido y la responsabilidad social corporativa. Jiménez Nieto E.Gestiopolis 15.11113
Cómo generar valor relacionando los resultados sociales y de negocio Michael E. Porter, Greg Hills, Marc Pfitzer, Sonja Patscheke, and Elizabeth Hawkins. Cumbre sobre Valor Compartido organizada por FSG en Cambridge, Massachusetts en junio de 2011.
El futuro de la RSE: el valor compartido. Ramón Guardia,
http://www.compromisorse.com/opinion/presidente/valores–marketing/ramon-guardia/el-futuro-de-la-rse-el-valor-compartido/
Valor compartido, una estrategia empresarial de alto impacto. Gustavo Mutis
http://www.liderazgoygestion.com/articulos_gm/valorcompartido.pdf
Responsabilidad Social Corporativa. Una nueva cultura empresarial. Dr. Ricardo Fernández García. Editorial Club Universitario. ISBN 13: 978-84-8454-777-8. 2009
La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa. Dr. Ricardo Fernández García Editorial Club Universitario. ISBN 13: 978-84-8454-978-9. 2011.
La dimensión económica del desarrollo sostenible. Dr. Ricardo Fernández García. Editorial Club Universitario. ISBN 13: 978-84-9948-327-6. 2011.
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http://www.diarioresponsable.com/portada/opinion/17011-el-valor-compartido-una-evolucion-de-la-rse.html
