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Ernesto Sirolli, famoso conferencista del TEDTalk ¿Quieres ayudar a alguien? ¡Cállate y escucha!, aprendió por las malas lo que pasa cuando no se escucha a los beneficiarios de un proyecto. Los inicios de su trabajo en África con una ONG italiana en los años setenta fueron poco menos que desastrosos. ”Estropeábamos todo lo que tocábamos”, admite este experto en desarrollo internacional, “todos los proyectos que implementamos fracasaron”.

Este fue el caso de un proyecto en el sur de Zambia donde llegó junto con sus compañeros para enseñar a los locales cómo cultivar la tierra y hacer crecer tomates italianos, calabacines italianos…, “¡todo con semillas italianas!”, explica con ironía. Sirolli cuenta cómo la gente del lugar no puso ningún interés en participar del proyecto.

“Nos sorprendía que no se les hubiera ocurrido cultivar nada en un valle tan fértil”. Una noche, cuando los tomates ya estaban listos para ser cosechados, unos 200 hipopótamos salieron del río y, ¡horror!, se comieron todos los tomates.

Cuando al día siguiente contaron lo que había pasado a los zambianos, estos contestaron: “Sí, ya lo sabíamos. Esta es la razón por la que no cultivamos nada en esta zona”. “¿Por qué no nos avisaron?; –reclamaron los italianos. ”Porque nunca nos lo preguntaron”, respondieron los locales.

Esta historia –en la que al menos los hipopótamos terminaron bien alimentados– refleja muchos de los errores que la cooperación internacional ha cometido históricamente.

Entre estos, la falta de diálogo con la comunidad y un enfoque asistencialista basado en la oferta y no en la demanda de la población con la que se trabaja. Para combatir estos y otros problemas, y hacer frente a las acusaciones de la falta de resultados y rigor de la ayuda al desarrollo, desde hace algunos años, la comunidad internacional está haciendo un esfuerzo por cambiar algunas de estas cosas.

Como parte de esta iniciativa global, nacieron en el año 2000 los Objetivos del Milenio (ODM), un conjunto de metas e indicadores para la superación de la pobreza a ser alcanzados en 2015, con el fin de concentrar los recursos financieros y humanos de los países y hacer un mejor seguimiento de los resultados de este esfuerzo.

El cumplimiento de los ODM ha permitido sacar de la pobreza a millones de personas. En 1990, el 46% de la población mundial vivía en la pobreza absoluta. En 2005, esa cifra bajó al 27%y se estima que para 2015, esté por debajo del 15%.

Como complemento a esta estrategia, las Naciones Unidas y la comunidad internacional han dado un paso más con el lanzamiento de los Objetivos Sostenibles del Milenio (OSM) y la Agenda Post 2015, que amplía las metas de los ODM con un enfoque menos paternalista y con mayor énfasis en la cooperación global mutua y la responsabilidad nacional.

Existe un consenso de la necesidad urgente por encontrar nuevas estrategias que fomenten la creatividad y la innovación para el desarrollo sostenible que ayuden a conseguir las metas de reducción de la pobreza impulsadas por los ODM. Así, en los últimos años están apareciendo una serie de innovaciones que están cambiando la concepción tradicional de la cooperación al desarrollo en todos los niveles: desde su enfoque, su forma de operar, y de financiarse y un énfasis en la medición de resultados.

Del asistencialismo a la distribución de poderes

El rol entre dadores y receptores de los fondos de ayuda internacional se ha difuminado. Se reconoce ahora el papel clave de la cooperación Sur-Sur como un componente fundamental de la cooperación para el desarrollo: los países que reciben ayuda exterior son actores fundamentales y líderes en el sistema internacional de cooperación, en su debate, y en la construcción de una nueva arquitectura, no meros receptores sin voz ni voto. Las economías emergentes comparten conocimiento, habilidades, experticia y recursos con el fin de lograr sus objetivos de desarrollo.

Los esfuerzos de cooperación Sur-Sur significan un incremento del comercio, las inversiones, la transferencia de tecnología y el intercambio de expertos de Sur a Sur.

Si esto ocurre a nivel de países, a nivel micro también se ha visto un cambio en la percepción de los receptores directos del trabajo de las ONG; ya no se habla de beneficiarios, sino de socios, población objetivo e incluso clientes. Se asiste a la implementación de un nuevo enfoque, donde se buscan soluciones sostenibles y de mercado que, desde la demanda, contribuyan a resolver los problemas que afectan a las personas con menores recursos.

La mayoría de los 4.000 millones de personas que viven con menos de 2,50 dólares (1,83 euros) al día –la base de la pirámide, según el término acuñado por el profesor C. K. Prahalad (Vid. Prahalad: El hombre que reinó en la cúspide de la base de la pirámide)– no son meros receptores pasivos de donaciones, sino que se perciben como emprendedores y consumidores de bienes y servicios, dispuestos incluso a pagar por dichos productos y servicios siempre que se adecuen a sus necesidades y capacidad de pago.

Las microfinanzas, por ejemplo, han demostrado que este enfoque funciona. La población de menores recursos ha probado ser mejor pagadora, con índices de mora más bajos que los clientes con mayores recursos de la banca tradicional.

Trabajo articulado y surgimiento de nuevos actores

Una de las dificultades que la cooperación internacional ha tenido que afrontar en los últimos años ha sido la reducción de los recursos disponibles como consecuencia de la crisis económica.

Ante esta situación, las agencias y organizaciones se han tenido que poner creativas y buscar soluciones que trasciendan la forma tradicional de hacer las cosas para aumentar la eficacia de la distribución de los recursos.

La Agencia Española de Cooperación Internacional al Desarrollo (Aecid) es uno de los casos más notorios; pasó de disponer de 1.978 millones de euros en su presupuesto de 2011 a solo 264 millones de euros en 2013. Este recorte drástico ha llevado no solo a la concentración geográfica del trabajo de la agencia –de 60 países en los que estaban trabajando a 23 en la actualidad–, sino al replanteamiento de su estrategia de trabajo.

La Aecid ha pasado de una oferta eminentemente financiera a una oferta más basada en la transmisión de experticia, como comenta Javier Sota, coordinador del Programa de Seguimiento y Evaluación de la Cooperación Española: “Actualmente se enfatiza menos el trasvase de recursos financieros y se solicita más los procesos de transferencia de conocimiento”.

De otro lado, las organizaciones de desarrollo están haciendo un esfuerzo por coordinar su trabajo. “Antes –comenta Beatriz Ibarra, coordinadora regional de la ONG ADRA en Argentina– nos cruzábamos con camionetas de otras ONG en el mismo terreno y no sabíamos lo que estaban haciendo. Ahora hacemos el esfuerzo por trabajar juntas y aprovechar las competencias de cada una”.

La articulación de actores ha sido impulsada expresamente por la Fundación de Naciones Unidas con el término de Alianzas Público-Privadas para el Desarrollo (APPD). Las APPD apuestan por la creación de agendas comunes y la combinación de recursos, riesgos y beneficios. “Estas colaboraciones voluntarias –señala Naciones Unidas– se construyen a través de las respectivas fortalezas y competencias de cada aliado, optimizando la asignación de recursos y consiguiendo resultados mutuamente beneficiosos de manera sostenible”. El resultado es la optimización de recursos, y el aumento de la escala y el impacto.

Un actor que ha venido al rescate y se ha sumado a la ayuda para el desarrollo es el sector privado. La empresa se involucra y compromete con la comunidad, ya no desde la lógica de la responsabilidad social, sino de “valor compartido”, concepto acuñado por Michael Porter de la Universidad de Harvard.

El sector privado, actuando como sector privado y no como donante caritativo y aprovechando las competencias específicas de su sector, puede ser una fuerza poderosa para solventar muchas necesidades humanas, mejorar la eficiencia del empleo de los recursos, crear trabajos y riqueza. Y todo esto sin necesidad de sacrificar resultados financieros por impacto social.

Al contrario, y como mencionaba Prahalad, existe una enorme oportunidad para servir a la base de la pirámide. La firma de consultoría estratégica McKinsey ha calculado que, para 2025, el consumo anual de los mercados emergentes alcanzará los 30 millones de dólares (22 millones de euros), la oportunidad de crecimiento más grande de la historia.

Eduardo Sánchez Jacob, director de Relaciones Institucionales de la ONG española de ingeniería para el desarrollo humano, Ongawa, reconoce que ha sido un proceso tomar en cuenta a la empresa como socio clave en proyectos de desarrollo: “Las ONG y la propia administración que hasta ahora le dábamos la espalda a la empresa, nos damos cuenta que puede haber un juego interesante con ellos”.

Hasta hace poco, las empresas se veían como responsables de la causa principal de los problemas sociales, medioambientales, que se enriquecían a expensas de la comunidad, optimizando el beneficio a corto plazo e ignorando las necesidades más importantes de sus clientes y otros factores que podían determinar su éxito a largo plazo. Esto está cambiando.

En este grupo de nuevos actores, se encuentra el belga Jean-Philippe Schrevel, quien levantó 250 millones de dólares estadounidenses en los años críticos de 2008 y 2009 para Bamboo Finance, el fondo que él creó, dedicado a invertir en empresas de servicios financieros, educación, vivienda asequible y energía limpia en la base de la pirámide. Para Schrevel la única manera de tener un impacto significativo ante la magnitud de los problemas sociales es a través del apoyo del sector y capital privados.

Schrevel comentaba en una entrevista para Privcap en noviembre de 2013: “Existen 2.000 millones de personas en este planeta sin acceso a servicios financieros y 1.400 millones de personas sin acceso a electricidad. Un tercio de la población urbana vive en barrios marginales (slums). No es difícil imaginar que, si puedes encontrar iniciativas empresariales con los equipos de gestión adecuados, una buena proposición de negocio, que ofrezcan un servicio con el precio adecuado y con la distribución adecuada, el triunfo de la inversión está garantizada”.

Estrategias de financiamiento innovadoras

Jean-Philippe es uno de los pioneros de lo que se conoce como inversiones de impacto (Vid. Rentabilidad + Compromiso Social = Inversiones de impacto), caracterizadas por invertir en compañías, organizaciones y fondos con la intención de generar impacto social y ambiental medible además de retornos financieros.

La categoría de las inversiones de impacto ha surgido con fuerza en los últimos años, atrayendo a actores que tradicionalmente no participaban del desarrollo de la base de la pirámide y exigiendo estándares de medición de resultados y rigor al sector que se han extendido al resto de la cooperación internacional.

En la actualidad, según el Grupo Consultivo de Ayuda a los Pobres (CGAP), centro de investigación del Banco Mundial, existen más de 300 fondos de impacto, que en 2012 comprometieron 6.000 millones de euros en este tipo de inversiones, y que pueden totalizar 378.000 millones de euros en la próxima década según la predicción de Monitor Deloitte.

Otro de los mecanismos innovadores para captar fondos adoptados por la cooperación internacional es el micromecenazgo o crowdfunding (Vid. Crowdfunding, la democratización del capitalismo), donde personas corrientes aportan pequeños montos a una causa común, no solo en casos de asistencia humanitaria como respuesta a eventos catastróficos, sino para proyectos de más largo plazo.

Esta estrategia, que aprovecha el poder de las redes sociales, tuvo con Kiva.org a uno de sus pioneros de este movimiento. Kiva utiliza Internet y una amplia red de instituciones microfinancieras en el mundo para conectar a personas que puedan prestar desde 25 dólares (18 euros) a microemprendedores para ayudarles a crear oportunidades.

Desde su fundación en 2005, Kiva ha prestado casi 370 millones de euros a más de un millón de personas, con una tasa de repago del 99%. La popularidad de este mecanismo está en crecimiento y otras organizaciones como Crowdfunder.com y Lenddo.com, entre otras, están utilizando este mecanismo.

Tecnología para todos

Las nuevas tecnologías están jugando, sin duda, un rol clave en la promoción de la inclusión social con soluciones innovadoras. Por ejemplo, la banca sin sucursales a través de la telefonía móvil ofrece una solución al 45% de la población mundial sin acceso a servicios financieros, o la telemedicina, que en áreas rurales permite hacer diagnóstico y tratamiento con doctores a cientos de kilómetros a distancia, permitiendo diagnosticar o tratar o identificar casos de urgencia (Vid. EHAS, telemedicina para el desarrollo).

El mayor reto es hacer que estas tecnologías pasen de la fase prototipo a la extensión, al mercado. De un lado, muchas de las innovaciones que se basan en Internet no tienen en cuenta que globalmente solo 2.700 millones de personas han usado Internet versus 4.500 millones de personas que nunca lo han usado, bien sea por los altos costos del servicio o por la falta de acceso a la señal. De otro lado, la fase crítica de las tecnologías es la comercialización.

Convencer de los beneficios de ciertas tecnologías –como el uso de microirrigación entre pequeños productores–; conseguir que las empresas se interesen e inviertan más y más en estos segmentos de la población, y establecer buenas redes de distribución son algunos de los retos que se enfrentan las innovaciones tecnológicas para su masificación.

Rigor en la medición de resultados

En los últimos años, se ha visto un mayor énfasis en la evaluación de resultados en términos de cómo cambia la vida de la gente y se impacta en sus necesidades y conocimientos tras una intervención. Existe una mayor demanda por transparencia en la toma de decisiones y rigor en la ejecución de los proyectos. La evaluación permite evitar repetir errores y maximizar las inversiones en futuros proyectos.

Esta tendencia ha obligado a quienes trabajan en este sector a ponerse las pilas. La Agencia de Cooperación al Desarrollo de Estados Unidos (Usaid) fue una de ellas. En 2009, Usaid solo publicó 170 evaluaciones de resultados de sus proyectos, comparadas con las 500 que hizo 1994. En 2011, Usaid publicó su Política de Evaluación, en la que hizo un compromiso por colectar y sistematizar información del desempeño e impacto de todos sus proyectos.

De otro lado, el Banco Mundial creó en 2005 la Iniciativa de Evaluación de Impacto para el Desarrollo (DIME) y destina medio millón de dólares (370.000 euros) anualmente a evaluaciones de impacto. Y en el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Fondo Multilateral de Inversiones (Fomin) presentó en 2013 un nuevo marco de resultados corporativos concebido para armonizar las diversas formas de cuantificar el desarrollo, agregar resultados e impactos y conseguir mayor precisión en la evaluación de sus proyectos.

Han surgido también organizaciones especializadas en la medición de resultados como el Sistema de Calificación Global de Inversiones de Impacto (Giirs), que estandariza métricas a nivel de resultados, y el Abdul Latif Jameel Poverty Action Lab (J-PAL), especializado en la medición de impactos utilizando evaluaciones con estudios aleatorios con grupos de control (randomized evaluations), con rigor científico pero costos altísimos.

El reto es que estas sistematizaciones no se queden solo en el papel sino que se analicen las conclusiones y apliquen las lecciones aprendidas de la medición para mejorar el desempeño de futuros proyectos.

El reto es grande. A pesar de los avances que se han hecho en reducción de la pobreza, el Banco Mundial estima que, si se sigue el actual ritmo de progreso, en 2015 todavía mil millones de personas vivirán en extrema pobreza (menos de 1,25 dólares al día o 90 céntimos de euro). La reducción de los recursos disponibles significa que hay que hacer más con menos. Es momento de escuchar y callar, como diría Ernesto Sirolli. Y trabajar más, claro.

Por Beatriz Guillén, @beatriz_guillen, ejecutiva de Innovación Social de la CAF- Banco de Desarrollo de América Latina
@Compromiso_Empr

 

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¿Cómo han cambiado los informes de sostenibilidad? De la retórica a los resultados 

Article source: http://www.compromisoempresarial.com/carrusel/2014/03/innovacion-social-en-la-cooperacion-internacional-de-beneficiarios-a-socios-del-desarrollo/

Bruno Sánchez-Andrade Nuño

El físico ovetense Bruno Sánchez-Andrade Nuño le colocó unas “Google glass” -las cibernéticas y novedosas gafas del buscador- a Mariano Rajoy en la recepción que, el pasado 13 de enero, le ofrecían en la Embajada de España en Washington. Una anécdota que le hizo saltar a la fama y que elude, sin darle importancia. El viernes ofreció una conferencia en Gijón, en el Instituto del Piles, donde estudió el Bachillerato. En esta entrevista explica su trabajo en una innovadora empresa norteamericana de cartografía digital y reflexiona sobre la formidable revolución tecnológica que estamos viviendo.

-¿Qué sensación le produce regresar a su instituto para impartir una charla?

-Es un honor. Empecé en el colegio que está aquí al lado y después en este instituto. Que me inviten a hablar es estupendo.

-¿Qué notas sacaba?

-Seises y sietes. Y un nueve en astronomía. En Física teníamos una buena profesora, muy dura, así que no saqué buena nota.

-Buenos recuerdos…

-Había profesores muy buenos. No sólo te enseñaban, sino que también te educaban, una tarea más bien de la familia. Mis padres me dijeron que mi herencia era la educación. Tuve un profesor muy destacado en Filosofía. Al estudiar a un filósofo yo pensaba que era igual que él. Yo era como Sócrates, como Platón, como Demócrito o como Nietzsche. Las mejores notas de selectividad las saqué en Filosofía y en Inglés. De las peores, en Física. Pero me dediqué a la física.

-Estudió en Oviedo.

-Primero en Canarias y después varios cursos en Oviedo.

-¿Con el profesor Alameda?

-Sí, daba electromagnetismo. Tengo muy buen recuerdo de la cuántica. Calleja, que lo acabo de ver, me daba laboratorio. Volví a Canarias, a La Laguna, muy buen sitio para hacer astrofísica, porque los profesores están investigando en los cercanos telescopios. Y después me fui al Instituto Max Planck a doctorarme.

-¿Dónde?

-En Gotinga.

-La Universidad de genios como Hilbert.

-Y de Einstein y de muchos otros. También estuve en la NASA.

-¿Y ahora?

-En una empresa de cartografía digital que se llama Mapbox.

-¿Dónde está?

-En EE UU. En Washington y en San Francisco. Vivo a caballo. Es una “start up” con cuarenta personas.

-Hacen fotos y las ponen en un mapa, ¿cuál es el secreto?

-Los primeros mapas de Apple, por ejemplo, eran malísimos. Quedó claro que la cartografía digital es extremadamente complicada. Hay que tener conocimiento y una buena estrategia.

-Y dinero, porque es cara.

-Es cara de la forma convencional. Como lo hacemos nosotros, no. Somos una “start up” con software abierto y libre. Una comunidad tipo Wikipedia, pero para mapas. Hacemos partícipes a todos. Ves una cosa que está mal, pinchas, editas y ya está. Y cuando nuestros clientes como el “Financial Times” mejoran los mapas, todos se benefician. Los mapas de África son malos porque no hay detrás intereses comerciales, pero sí les interesan a las ONG, de manera que los mejoran y toda la comunidad se beneficia. En el mundo entero.

-¿Dónde está el negocio?

-Vender la lista de mapas a los clientes que tienen capacidad para comprar. Por ejemplo, el “Washington Post”, que es cliente. Es gratis hasta 10.000 visitas al mes y después cobramos cinco dólares por otras 10.000 visitas.

-¿Cuándo van a vender la empresa? Es el destino fatal de las “start up”.

-Ya se verá. Estamos haciendo mucho ruido. Nuestro proyecto es mejor en muchos aspectos que los de Google y Apple.

-¿Tienen relación con la NSA?

-¿Por qué?

-Porque nos espía a todos y los mapas de su empresa pueden facilitar la tarea.

-Todo es software libre.

-Pero…

-La tecnología es una herramienta. La puedes usar para el bien o para el mal. Cuando es muy disruptiva, la gente la utilizará para violar la privacidad o cosas parecidas. Pero si consideras que un ciego puede ser dirigido por otra persona gracias a una “Google glass” todo cambia.

-¿Sus mapas tienen una vida comercial útil más allá de dos o tres años?

-No creamos algo para que viva un tiempo y después a otra cosa. Buscamos la innovación incremental. Hacemos algo bueno y lo seguimos mejorando. En un negocio basado en software libre el valor está en la posibilidad de seguir creando. Así se puede seguir en la cresta de la ola. Cada vez se puede ser mejor.

-El software libre tiene críticos.

-El valor debe estar en el equipo y no en el producto. Puedes crear un producto y venderlo. Bien. Es lo que hacen las empresas de software cerrado. Bien, pero tiene desventajas.

-Al menos tiene un responsable.

-¿Cómo?

-Puedes pedir cuentas al que lo hizo.

-Lo importante es saber programar algo que beneficia a la comunidad entera en régimen abierto.

-Apple es lo opuesto, todo cerrado.

-Claro. Su valor es su producción y la propiedad intelectual correspondiente. Crean una imagen que está muy bien. No digo que sea un mal modelo. Los productos de Apple son una pasada. Pero las cosas abiertas son mucho más beneficiosas pensando en la comunidad internacional y a largo plazo. Además, los iPhone y otros aparatos usan muchos componentes de software libre.

-Yo sólo me fío de los que ganan dinero.

-Nosotros ganamos dinero. Hay otros modelos de negocio diferentes como Whatsapp y Facebook, donde el valor está en el número de clientes.

-¿Todos a programar?

-La programación es súper importante. Si tengo una idea, la realizo. Ahora hacer código equivale a ser mecánico antes. Un manitas lograba empleabilidad. Ahora, programar da empleabilidad. Las máquinas son muy lógicas. Hacen lo que les mandas, no lo que quieres que hagan, que no es lo mismo. Para decirles lo que deben hacer, debes tener una forma de pensar extremadamente lógica, debes descomponer el problema, ver los casos límite y considerar las implicaciones de todas las líneas de código. Esa forma de pensar ayuda en la vida en general.

-¿No están al caer las máquinas programadoras que todo lo cambiarán?

-Sí, pero la intención es del programador. Las máquinas es posible que sean capaces de inventar incrementalmente, pero no van a innovar fuera de su rango de parámetros.

-También cabe contratar a un programador y en paz.

-Sí, pero en ese caso progresarás más lentamente. Al programar personalmente evalúas la complejidad.

-¿La dualidad entre la máquina y el programa es insuperable?

-Vamos a aparatos progresivamente más invisibles. Un ordenador es muy rotundo. Ahora es todo más pequeño y más integrado.

-Los implantes de chips en el cerebro pueden generalizarse.

-No lo sé. La tecnología tendrá cada vez menos fricción de uso. Si quiero saber la distancia a Birmania, un aparato me lo dice en dos segundos. La innovación incremental puede llegar a poner un chip en el cerebro, pero es difícil.

-¿Qué deben hacer los jóvenes que se abren a la vida laboral?

-Deben moverse, ser proactivos y no esperar a que les llegue una oportunidad. Si quieren trabajar en la NASA, que den los pasos. Que manden un e-mail, que es lo que hice yo.

-Oyéndole parece que el mundo es sólo para ingenieros, físicos y matemáticos, quedando descolgado el resto de la humanidad.

-La imagen del programador debe cambiar. No sólo los técnicos deben saber programar, sino también los artistas, los médicos, los periodistas y, en general, todos los profesionales. Debe haber una transferencia de esa capacidad, aunque no se produzca plenamente. El mundo de la tecnología debe abrirse. Un iPhone no puede ser un misterio, todo el mundo debe saber cómo funciona. No puede ser un secreto.

-¿Hay que quitar a los informáticos el control de los aparatos?

-Tienen su papel. Crean las herramientas. Lo complicado es innovar. Pero usar las herramientas, programar, debe ser cosa de todos.

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